2008 年夏季，臉書悄悄跨過一個小里程碑，臉書高層發覺公司的規模擴張得非常迅速，如今已僱用超過一百五十名電腦工程師。
外頭沒人知道臉書的工程師人數突破這個數目，大概也沒人在乎，畢竟所有成功的矽谷新創公司都會迅速擴大規模。比方說，高德菲在雲端技術公司 VMware 工作的短短七年之間，公司人數就從幾百人暴增為一萬人。迅速成長是榮譽的象徵。
然而，臉書高層對工程師人數突破一百五十名一事感到不安。
原因出在「鄧巴數字」（Dunbar's number），提出者是英國演化心理學家暨人類學家羅賓．鄧巴（Robin Dunbar），他在 1990 年代以靈長類為研究對象，發覺社群的合理大小跟人類和猿猴的大腦尺寸有關。如果大腦較小（例如：猿猴），則有意義的社會關係數目有限（約為數十個）；如果大腦較大（例如：人類），則能建立更龐大的社群網絡。
鄧巴指出，人類是靠「社交梳理常規」（social grooming），建立緊密關係。猿猴靠互相幫忙梳理毛髮與挑掉蝨卵來建立關係，人類則在一起工作或生活時，靠笑容、音樂、閒聊、舞蹈與其他日常儀式性互動來建立情誼。
鄧巴表示，人類團體的適宜人數上限為一百五十人，因為人類靠社交梳理常規互相建立密切關係時，大腦最多只能處理這個數目。當團體人數超過這個上限，成員就無法靠面對面接觸與社交梳理常規來維繫關係，開始需要各類階級制度或管理結構。
由於這個緣故，舉凡狩獵採集部落、羅馬軍部隊、新石器村落或哈特教派信徒聚落都多半少於一百五十人，一旦超過則往往陷入分裂。
在現代社會，一百五十人以下的團體往往更有效率，而我們似乎憑直覺就知道是這樣，例如：大學兄弟會往往低於這個人數，多數公司部門也低於這個上限。
鄧巴還研究英國人在 1990 年代初期如何交換聖誕卡，他認為那時還沒有臉書等平臺，而聖誕卡是界定朋友圈的理想方法。
根據研究結果，如果計算一個人寄出的卡片，所有收到卡片的家庭的人數總和平均為一百五十三人。鄧巴寫道：「這個（一百五十）上限跟大腦新皮質的大小有直接關連，團體大小也取決於此。這個新皮質處理能力的處理上限，正是維持穩定人際關係的人數上限。」
學界對鄧巴的論點莫衷一是。
自從他提出這項突破性研究以後，其他人類學家、神經科學家與生物學家也投入研究，有些研究結果指出團體人數的適宜上限應為三百人。
不過祖克柏與其他臉書元老仍認同鄧巴的論點，最後還請他提供諮詢建議。
起初他們著重商業角度，想知道每位臉書用戶可能有多少位朋友，以便設計相應的系統，但他們跟鄧巴談過之後，發現鄧巴數字的原理不只能用來設計適合外部用戶的系統，還能用來促進內部人員的交流。
在祖克柏草創臉書公司的初期，大家是一起工作，有些甚至一起住，彼此知之甚詳，還培養出共同喜好，例如：一起叫當地某間中國餐廳的外送餐點。然而，公司規模擴大以後，這種團隊精神就難以為繼了。
臉書不是面臨這個問題的唯一公司，所有成功的新創科技公司都同病相憐。
放眼矽谷的歷史，迅速擴張的公司大多碰到這個嚴重問題。一開始是靈活自由的小公司，後來大獲成功，企業組織變得龐大，逐漸充斥內鬥與穀倉。索尼是一例，全錄公司也是一例，至於臉書技術人員格外關注的例子則是微軟，這家總部位於西雅圖的科技巨擘起初充滿活力與創意，卻從二十一世紀開始飽受穀倉所累，雖然不像索尼那麼嚴重，仍不免喪失部分競爭力。
那麼有辦法避免這種命運嗎？
臉書高層決心試一試。
某位臉書資深主管表示：「我們不想淪為索尼第二或微軟第二，我們旁觀那類企業，並且引以為鑑。」他們開始腦力激盪，設法對抗穀倉桎梏。
2008 年夏季，安德魯．博斯沃斯（Andrew Bosworth）提出一個創新點子。博斯沃斯是臉書創始元老，壯碩魁梧，頭頂光禿，身上有刺青，工程背景出身，在同事間的外號是「小博」（臉書人員愛互取綽號，這是他們社交梳理常規的一部分）。
新兵訓練營能建立穀倉也能破除穀倉
前幾個月裡，小博在構思新進員工訓練計畫，目標是確保新進人員跟既有人員對程式碼有相同認知，並分派到最能發揮所長的合適團隊，因此他想出一套訓練課程，藉此讓新進人員了解臉書公司並吸收程式相關重點。
不過小博隨後發現這個課程不僅能灌輸技術知識，還能促進人員情誼，畢竟如果你讓所有新進人員分成小組並接受一套共同訓練，就能促進他們之間的社交梳理與人際連繫，雖然他們之後必然打散進不同團隊，彼此的情誼仍能持續下去，那是一種互以綽號相稱的密切情誼。
那年夏季，臉書宣布所有新進人員無論資深或資淺都得上六週的訓練課程，小博則擔任「魔鬼教官」。
小博在臉書發文向員工解釋說：「新兵訓練營的主要目標是讓新進人員不僅迅速了解我們的程式系統，還能建立長遠有益的好習慣，像是大膽處理程式錯誤，不要留給別人來弄。
少數資深工程師輪流擔任導師，定期跟新進人員會面，教他們如何工作得更有效率，檢視他們寫的程式碼，甚至訂立輔導討論時間，供他們提出原本不好意思問的基本問題。
「 資深工程師也負責技術講座， 主題涵蓋我們在用的各類技術， 包括 MySQL、Memcached、CSS 與 JavaScript。」小博還指出訓練過程有個重要部分，那就是讓新進人員在不同部門輪調，藉此了解整間公司。他說：「我們不是憑面試時的少許互動驟下判斷，直接把新進人員分進特定團隊。新進人員是在新兵訓練營那六週結束以後，再選擇想加入的團隊。」
然而，新進人員不只需要學習 MySQL 等技術。小博說：「在新兵訓練營裡，新進人員會跟約莫同期加入的其他人員建立起感情，即使之後隸屬不同團隊，這份情誼依然會在。」
或者換個方式講，臉書高層想透過新兵訓練營達成的不是一件事，而是兩件事。第一，他們把公司人員分為不同的專案團隊，各自專門負責特定任務。這種安排實屬必要，畢竟編寫程式需要針對特定專案進行密切的團隊合作。穀倉是臉書這類公司的必要之惡，如果沒有專業部門和團隊，根本無法完成工作，也難以集中火力與區分權責。
不過新兵訓練營還有另一個目標，那就是讓不同專案團隊的成員之間私底下有第二套人際關係，不受正式的部門區分所限，高層希望藉此避免專案團隊變得僵化與封閉，讓人員不只對所屬團隊有感情，也對整個公司有向心力。
小博說：「新兵訓練營（能促進）跨團隊交流，避免穀倉的形成，讓我們免於許多科技公司在擴張階段的弊病。」
臉書既建立穀倉，也設法從制度面破除穀倉。
政府、企業、團隊、個人，都是一座座穀倉 雖然穀倉讓世界井然有序，但當大家活在自己的小圈圈，就會造成不知變通， 看不見危機，犯下嚴重錯誤。
8 大案例 x 6 大原則，教你破除穀倉，駕馭穀倉！學會像人類學家一樣看世界，換你主宰穀倉，從中得利！
