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穀倉效應:為什麼團體超過一百五十人就會分裂?
作者:吉蓮.邰蒂(Gillian Tett)▎譯者: 林力敏

2008 年夏季,臉書悄悄跨過一個小里程碑,臉書高層發覺公司的規模擴張得非常迅速,如今已僱用超過一百五十名電腦工程師。

2012年 Facebook 股票在納斯達克開盤時祖克柏與員工合照

外頭沒人知道臉書的工程師人數突破這個數目,大概也沒人在乎,畢竟所有成功的矽谷新創公司都會迅速擴大規模。比方說,高德菲在雲端技術公司 VMware 工作的短短七年之間,公司人數就從幾百人暴增為一萬人。迅速成長是榮譽的象徵。

然而,臉書高層對工程師人數突破一百五十名一事感到不安。

原因出在「鄧巴數字」(Dunbar’s number),提出者是英國演化心理學家暨人類學家羅賓.鄧巴(Robin Dunbar),他在 1990 年代以靈長類為研究對象,發覺社群的合理大小跟人類和猿猴的大腦尺寸有關。如果大腦較小(例如:猿猴),則有意義的社會關係數目有限(約為數十個);如果大腦較大(例如:人類),則能建立更龐大的社群網絡。

羅賓.鄧巴(Robin Dunbar)(Source: Wikipedia

鄧巴指出,人類是靠「社交梳理常規」(social grooming),建立緊密關係。猿猴靠互相幫忙梳理毛髮與挑掉蝨卵來建立關係,人類則在一起工作或生活時,靠笑容、音樂、閒聊、舞蹈與其他日常儀式性互動來建立情誼。

鄧巴表示,人類團體的適宜人數上限為一百五十人,因為人類靠社交梳理常規互相建立密切關係時,大腦最多只能處理這個數目。當團體人數超過這個上限,成員就無法靠面對面接觸與社交梳理常規來維繫關係,開始需要各類階級制度或管理結構。

由於這個緣故,舉凡狩獵採集部落、羅馬軍部隊、新石器村落或哈特教派信徒聚落都多半少於一百五十人,一旦超過則往往陷入分裂。

在現代社會,一百五十人以下的團體往往更有效率,而我們似乎憑直覺就知道是這樣,例如:大學兄弟會往往低於這個人數,多數公司部門也低於這個上限。

鄧巴還研究英國人在 1990 年代初期如何交換聖誕卡,他認為那時還沒有臉書等平臺,而聖誕卡是界定朋友圈的理想方法。

根據研究結果,如果計算一個人寄出的卡片,所有收到卡片的家庭的人數總和平均為一百五十三人。鄧巴寫道:「這個(一百五十)上限跟大腦新皮質的大小有直接關連,團體大小也取決於此。這個新皮質處理能力的處理上限,正是維持穩定人際關係的人數上限。」

學界對鄧巴的論點莫衷一是。

自從他提出這項突破性研究以後,其他人類學家、神經科學家與生物學家也投入研究,有些研究結果指出團體人數的適宜上限應為三百人。

不過祖克柏與其他臉書元老仍認同鄧巴的論點,最後還請他提供諮詢建議。

Facebook 的創辦人—祖克柏(Source: by Robert Scoble, CC 2.0

起初他們著重商業角度,想知道每位臉書用戶可能有多少位朋友,以便設計相應的系統,但他們跟鄧巴談過之後,發現鄧巴數字的原理不只能用來設計適合外部用戶的系統,還能用來促進內部人員的交流。

在祖克柏草創臉書公司的初期,大家是一起工作,有些甚至一起住,彼此知之甚詳,還培養出共同喜好,例如:一起叫當地某間中國餐廳的外送餐點。然而,公司規模擴大以後,這種團隊精神就難以為繼了。

臉書不是面臨這個問題的唯一公司,所有成功的新創科技公司都同病相憐。

放眼矽谷的歷史,迅速擴張的公司大多碰到這個嚴重問題。一開始是靈活自由的小公司,後來大獲成功,企業組織變得龐大,逐漸充斥內鬥與穀倉。索尼是一例,全錄公司也是一例,至於臉書技術人員格外關注的例子則是微軟,這家總部位於西雅圖的科技巨擘起初充滿活力與創意,卻從二十一世紀開始飽受穀倉所累,雖然不像索尼那麼嚴重,仍不免喪失部分競爭力。

那麼有辦法避免這種命運嗎?

臉書高層決心試一試。

某位臉書資深主管表示:「我們不想淪為索尼第二或微軟第二,我們旁觀那類企業,並且引以為鑑。」他們開始腦力激盪,設法對抗穀倉桎梏。

2008 年夏季,安德魯.博斯沃斯(Andrew Bosworth)提出一個創新點子。博斯沃斯是臉書創始元老,壯碩魁梧,頭頂光禿,身上有刺青,工程背景出身,在同事間的外號是「小博」(臉書人員愛互取綽號,這是他們社交梳理常規的一部分)。

安德魯.博斯沃斯(Source

新兵訓練營能建立穀倉也能破除穀倉

前幾個月裡,小博在構思新進員工訓練計畫,目標是確保新進人員跟既有人員對程式碼有相同認知,並分派到最能發揮所長的合適團隊,因此他想出一套訓練課程,藉此讓新進人員了解臉書公司並吸收程式相關重點。

不過小博隨後發現這個課程不僅能灌輸技術知識,還能促進人員情誼,畢竟如果你讓所有新進人員分成小組並接受一套共同訓練,就能促進他們之間的社交梳理與人際連繫,雖然他們之後必然打散進不同團隊,彼此的情誼仍能持續下去,那是一種互以綽號相稱的密切情誼。

那年夏季,臉書宣布所有新進人員無論資深或資淺都得上六週的訓練課程,小博則擔任「魔鬼教官」。

小博在臉書發文向員工解釋說:「新兵訓練營的主要目標是讓新進人員不僅迅速了解我們的程式系統,還能建立長遠有益的好習慣,像是大膽處理程式錯誤,不要留給別人來弄。

少數資深工程師輪流擔任導師,定期跟新進人員會面,教他們如何工作得更有效率,檢視他們寫的程式碼,甚至訂立輔導討論時間,供他們提出原本不好意思問的基本問題。

「 資深工程師也負責技術講座, 主題涵蓋我們在用的各類技術, 包括 MySQL、Memcached、CSS 與 JavaScript。」小博還指出訓練過程有個重要部分,那就是讓新進人員在不同部門輪調,藉此了解整間公司。他說:「我們不是憑面試時的少許互動驟下判斷,直接把新進人員分進特定團隊。新進人員是在新兵訓練營那六週結束以後,再選擇想加入的團隊。」

然而,新進人員不只需要學習 MySQL 等技術。小博說:「在新兵訓練營裡,新進人員會跟約莫同期加入的其他人員建立起感情,即使之後隸屬不同團隊,這份情誼依然會在。」

或者換個方式講,臉書高層想透過新兵訓練營達成的不是一件事,而是兩件事。第一,他們把公司人員分為不同的專案團隊,各自專門負責特定任務。這種安排實屬必要,畢竟編寫程式需要針對特定專案進行密切的團隊合作。穀倉是臉書這類公司的必要之惡,如果沒有專業部門和團隊,根本無法完成工作,也難以集中火力與區分權責。

不過新兵訓練營還有另一個目標,那就是讓不同專案團隊的成員之間私底下有第二套人際關係,不受正式的部門區分所限,高層希望藉此避免專案團隊變得僵化與封閉,讓人員不只對所屬團隊有感情,也對整個公司有向心力。

小博說:「新兵訓練營(能促進)跨團隊交流,避免穀倉的形成,讓我們免於許多科技公司在擴張階段的弊病。」

臉書既建立穀倉,也設法從制度面破除穀倉。

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